金融科技改变商业逻辑：以客户体验为中心的银行转型策略

【闽南网】

文/田惠宇 招商银行行长

技术对业务逻辑的改变首先体现在工具的属性上。其底层逻辑是利用科技手段最大化用户体验，从而釜底抽薪，抢占服务用户的主动权。金融科技是手段，而不是目的。商业的最终目标和底层逻辑仍然是客户。金融科技不仅仅是一种手段，更是一种立体的互联网思维、文化和价值观。客户来源和业务逻辑的变化，要求商业银行与时俱进、思考对策。 “以客户体验为中心”成为银行在新金融战国时代的制胜法宝。

近年来，银行家们越来越焦虑：网点客户流量逐年下降，人们与银行的互动频率和对银行的依赖度明显下降，第三方金融科技公司对银行的依赖度很高。 -电商、社交、出行等高频场景。紧锣密鼓地，不少大企业也结合具体场景大力发展自融资。从支付延伸到存款、贷款、理财，银行的资金中介和信息中介作用受到脱媒的冲击，信用中介也面临威胁。

一个新的金融战国时代正在悄然来临。商业银行该何去何从？这是每一位银行行长的首要任务。这个问题的答案似乎又回到了最基本的逻辑起点：商业银行为何存在？换句话说，银行存在的理由是什么？我的答案是：服务客户，或者说，服务客户的金融需求。但问题在于，就在今天，客户及其金融需求正在发生历史性的变化，商业逻辑已经开始从底层开始重构。

在互联网和金融科技公司的冲击下，银行似乎陷入了恐慌。但越是喧闹的表象，越要看到本质。任何事物都有其发展规律，业务逻辑亦然。技术对业务逻辑的改变首先体现在工具的属性上。其底层逻辑是利用科技手段最大化用户体验，从而釜底抽薪，抢占服务用户的主动权。金融科技是手段，而不是目的。商业的最终目标和底层逻辑仍然是客户。金融科技不仅仅是一种手段，更是一种立体的互联网思维、文化和价值观。俗话说，世界大势浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡。银行不能处于混乱状态，以牺牲优势求劣势。客户来源和业务逻辑的变化，要求商业银行与时俱进、思考对策。 “以客户体验为中心”成为银行在新金融战国时代的制胜法宝。

为什么要创建最佳客户体验银行？

招商银行始终以客户为中心，服务始终是企业文化的第一要素。 “因你而改变”的服务理念和金葵花品牌形象诠释了“以客户为中心”的宗旨。与时俱进、引领潮流的转型也聚焦于客户服务。可以说，服务是招行最响亮的品牌，是客户成就了招行。当前，客户习惯和市场环境发生了新的根本性变化。招商银行顺势而为，提出建设最佳客户体验银行的转型目标，进一步将经营管理聚焦于关键客户体验。

从顾客行为来看，移动互联网时代，大数据、云计算、人工智能等科技手段广泛运用，从根本上重构了人们的行为习惯。借助科技手段，人类实现了看、听、说等功能的延伸，通过移动终端进行了前所未有的行为场景从线下到线上的迁移以及线上线下的融合。金融服务供给由稀缺变为过剩，但适应人们行为习惯变化的金融需求仍未得到有效满足，金融服务方式尚未随着客户需求的变化而升级。例如，过去客户将客服电话和短信作为专属服务，现在他们对商业营销非常反感，甚至将其视为骚扰。然而，各金融、准金融机构的营销电话、短信依然满天飞。从客户选择来看，随着创投、风险投资的兴起，资本市场日趋完善，互联网的去中心化让用户声音的主导作用日益凸显，“烧钱吸引用户”初创科技公司的模式越来越激烈，客户的选择越来越多，迁移成本越来越低，产品生命周期越来越短，客户体验成为企业成功的关键。

当客户行为的变化延伸到业务运营时，业务逻辑就会发生根本性的变化。首先，公司盈利期有望延长。客户前所未有地站在舞台中央。客户需求成为产品创造的源泉，逆向定制成为趋势。过去，公司与竞争对手竞争，但现在他们必须追赶客户。其次，互联网渠道和科技手段显着降低了企业运营成本。 “八加八”的黄金法则逐渐被打破。长尾客户成为企业争夺的热点，“八十二法则”已成为现实。第三，行业边界日益模糊，企业触角正在重新定义，以客户为中心、场景为半径的平台生态系统正在逐步形成。四是业务增长曲线发生根本性变化，依靠全链条制造布局体系和投资强度的传统线性增长曲线逐渐被抛弃。互联网经济往往用极致的客户体验来验证产品的功能性和可用性，实现“0到1”，然后依靠互联网的低成本和滚雪球式扩张，完成“从1到N”的爆发式客户增长，而最终实现投资、产出的非线性增长。

客户行为和市场环境发生根本性变化后，很多企业未能及时调整业务逻辑和管理方式，不可避免地引发矛盾，银行业也出现了一些不适。

从客户群体来看：以往因收入无法覆盖成本而被银行忽视的长尾客户，如今成为互联网企业的流量拦截源。他们抢占了线上线下的各种场景和用户入口，通过小额高频支付服务完成了生态系统的闭环结构。如果没有维持客户粘性的高频支付业务，银行与客户尤其是年轻客户的距离越来越远，甚至有成为产品供应商的危险。更令人担忧的是，如果失去了新一代年轻客户的青睐，银行金字塔顶端的“价值客户”根基将不再牢固。

从渠道来看：银行大部分客户已从线下迁移到线上。例如，招商银行零售客户之间85%的互动是通过APP完成的，网点到访流量占比不足3%。这种趋势仍在继续。 。但大多数银行仍然注重基于网点互动的客户服务系统和管理方式，在线客户服务和管理系统的建设还没有引起足够的重视。

产品方面：银行注重从投入产出比的金融角度衡量产品价值。产品创造和经营策略往往陷入“以产品为中心”而不是从客户的实际需求出发。高利润产品是过度营销的低利润产品。但客户真正需要的产品需求往往得不到满足。组织架构碎片化，产品部门之间、产品部门与客户部门之间缺乏相应协调，导致部分客户需求无法得到满足。

在客户互动方面：银行往往重前端，轻中后端；重产品销售，轻售后服务；重单一环节，轻全旅程服务。这或许是过去线下服务由网点带动的客观环境。然而，在当前由系统和平台驱动的线上线下一体化服务体系中，许多问题也凸显出来。

这些冲突和不适应凸显了金融服务供求之间的结构性失衡。事实上，这是银行传统的服务理念和管理方式与不断变化的客户行为习惯和金融需求之间的矛盾。从根本上来说，这是银行未能与时俱进，以客户为中心而变化，忽视了商业模式的根本基础——客户体验的结果。因此，从需求侧客户体验出发，推动金融服务供给侧结构性改革势在必行。

改善客户体验从哪里开始？

早在2013年，招商银行就提出以“服务升级”为路径，推进“轻银行”和“一体两翼”战略转型。近年来，招商银行通过推进“扁平化、专业化、集约化”机构改革，建立分层分类的客户集中管理体系，打造交易银行和投资银行两大产品体系，完善批发金融业务。客户服务的专业性和对客户需求的响应能力。零售金融客户服务体系也进一步完善。近年来，随着科技应用的加速和客户行为的改变，招商银行进一步提出了建设客户体验最佳的银行的转型目标，以客户体验为核心的“服务升级”，以金融科技为核心推动下半年转型的动力。从根本上解决一些影响客户体验的逻辑性、基础性问题，推动招商银行发展从外延到内涵、从粗放到精细、从量变到质变。

我们定义的客户体验是客户在整个互动服务旅程中的主观感受以及基于感性认知对所享受的服务的态度。从客户的角度来看，客户体验主要包括三个层面：第一个层面是服务的功能性，解决痛点、满足基本需求，是客户体验的基础；第三个层面是服务的功能性，解决痛点、满足基本需求，是客户体验的基础；第二个层面是服务的可用性，保证整个旅程的顺利使用。各方面体验便捷，是客户体验的保障；第三个层次是超预期的服务，满足隐藏的需求，体验颠覆性的体验，感受到惊喜和感动，这是客户体验的升华。从银行的角度来看，客户体验主要体现在三个方面：专业，发挥专业能力，立足根本，解决客户金融需求，为客户创造价值；态度，客户体验无小事，认真倾听客户的声音，让客户决定产品策略；立场，站在客户的立场，为客户深思熟虑，满足客户的深层需求和隐性需求。

银行改善客户体验应从哪些方面入手？我们认为核心是“与时俱进，与用户共变”，即适应时代的变化和客户行为及金融需求的变化，对银行传统业务管理进行全方位的适应性变革以客户为中心的体系。 。

银行的经营理念需要转变

银行应从客户思维转向用户思维，重新定义金融服务边界。长期以来，银行的业务重点针对持卡客户。客户行为触发业务逻辑变化后，银行应摆脱账户束缚，树立用户思维，追求业务流量量级增长，尤其是抓住新生代年轻用户。 ，将封闭的金融服务体系转变为开放的、场景化的服务生态系统。招商银行正在通过“平台内置、场景外扩、流量管理”的战略，打造开放式金融服务新生态，向互联网化开放业务模式转型。银行应摒弃单纯根据AUM（客户管理的金融资产）对客户进行分层的传统思维，而应更加重视互联网超级用户的影响力，根据不同客户的需求提供差异化​​的服务方式，建立全方位的客户服务体系。客户群服务体系。同时，银行应树立用户至上的导向和文化，走出盲目追求短期财务指标的恶性循环，以提升用户价值和体验为目标。只要你提供良好的用户体验，财务结果自然就会随之而来。

银行的业务重心应从以网点驱动、以卡为载体转变为以应用程序为中心。在移动互联网背景下，App取代银行卡是不可逆转的时代趋势，正如电子化背景下银行从存折时代走向银行卡时代一样。这是客户行为的演变，我们所能做的就是跟上。 23年前，招商银行成功推出“一卡通”，是在“以客户为中心”的服务理念驱动下；今天，我们依然坚定地与客户站在一起，决心彻底变革自己，告别银行卡时代。与很多银行将App视为交易工具不同，我们从战略角度将App打造成客户管理和服务的平台。通过全面提升用户体验，打造金融服务生态平台，推广招商银行App、移动生活App月活。用户级别提高。银行各分行、线下网点也必须配合App战略进行相应转型，发挥线下服务的温馨、人性化品牌，最终打造线上线下一体化的全渠道服务体系。

优先考虑客户体验要求银行打破“以产品为中心”的壁垒，建立全产品服务体系。银行应重新树立“以客户为中心”的服务理念，坚持产品必须服务客户，根据客户的真实需求匹配相应的产品。注重客户体验还要求银行打破孤岛，打通客户旅程图上的关键节点，通过流程转型和运营系统变革提高客户服务效率，建立全旅程客户服务体系。

银行发展动力需转变

技术是颠覆和提升客户体验的工具，也是新商业逻辑下企业发展的核心驱动力。长期以来，银行的成长主要依靠积累人力、积蓄资源、铺开营销等传统方式。线性增长特征明显，技术应用意识不强。但今天，新一轮工业革命席卷全球，科技力量正在重塑世界，包括经济社会、生产生活、影响深远。技术已成为唯一有可能颠覆银行业务模式的因素。客户行为因技术而改变，改善客户体验也必须由技术驱动。

推动金融科技改革，银行需要在基础设施、IT与业务融合、人才结构、创新机制等方面对金融科技企业进行全面对标。招商银行加大对金融科技的投入，明确将金融科技作为战略转型、打造最佳客户体验银行的核心驱动力。每项业务、流程、管理都必须用金融科技重新设计。整个组织、每一位管理者、每一个岗位都必须用金融科技思维重新武装。我们正在建设金融科技基础设施，重点发展移动互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链五项基础能力。金融科技革命重在应用。我们建立了IT与业务融合机制，开始将金融科技理念和方法广泛应用于客户服务、业务营销、风险管理、流程转型、运营体系重塑、成本管理等方面。我们将紧紧围绕客户需求，将技术与业务深度融合，用技术敏捷性驱动业务敏捷性，创造最佳的客户体验。

当然，金融科技也不能袖手旁观。无论时代如何进步，银行仍然为人们服务。科技越先进，就越需要温馨、人性化的服务。科技不能取代爱，但可以传递爱。借助科技，拉近银行与客户之间的内在距离。此外，银行还拥有线下网点和客户经理人性化服务的天然优势。我们不仅可以将金融科技嵌入到网点服务中，更可以将人文关怀融入到科技应用中，让科技温暖每一个与银行互动的人的心。

银行管理方式需要改变

管理作为提升客户体验的制度保障，必须按照客户体验优先的原则进行改革。目前，银行管理方式的逻辑仍然是基于银行卡和线下网点，必须逐步转向以应用程序为中心、线下和线上协同的管理方式。银行应强化用户牵引力，从内外部用户角度优化产品打造和业务流程，提高管理效率；优化评价机制，加强反馈管理，让服务对象对服务提供者进行评价。

管理风格的根本基础是企业文化。银行可以尝试建立开放、平等、创新的企业文化，打破严重的等级机制，为组织增添一些敏捷性和活力，打造赋能型组织。招商银行正在探索在金融科技相关团队内部构建新的组织文化，比如业务团队和IT团队协同工作，尝试互联网公司的管理方法，让能听到枪声的士兵就可以喊枪声，并把用户和一线员工的决策权。我们搭建创新项目孵化平台，鼓励员工下岗组建小团队内部创业，激发年轻一代的积极性。我们利用互联网调动自下而上的力量，发现并解决制约客户体验提升的各种问题，从内部打破蛋壳，孵化新生命。

风险管理作为银行管理的核心部分，也必须为改善客户体验做出贡献。风险管理者很容易陷入一个误区，即风险控制与客户体验之间存在天然的冲突，而改善客户体验就意味着放宽风险标准。事实上，加强风险管理和改善客户体验本质上是一样的。关键是风险管理要以专业的视角和客户的立场为客户寻求最佳的解决方案。客户借了钱就要还，银行不顾风险原则为客户增加杠杆。如果公司因此破产，客户体验肯定会很糟糕。有时，客户并不清楚自己的需求，这就需要银行发挥自己的专业价值。就像汽车发明之前一样，顾客只能想到“更快的马”。福特发明了汽车，满足了提高出行效率的根本需求，创造了颠覆性的体验。如今，大数据、人工智能、区块链等金融科技工具为风险管理提供了更先进的工具。银行可以更准确地识别客户，进行KYC，更好地判断和管理风险，更快地响应客户。需要。招商银行将以客户体验为导向，重塑风险管理理念和方法，成为“更懂您的银行”。

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